Au début des années 2000, l’existence du harcèlement moral, puis plus généralement des risques psychosociaux sont apparus à l’opinion publique comme des phénomènes touchant nos organisations avec une ampleur jusque-là insoupçonnée. Les pouvoirs publics y ont répondu par un arsenal réglementaire qui a notamment précisé les responsabilités et obligations de l’employeur vis-à-vis de la santé physique et mentale de ses salariés. C’est ainsi que les acronymes RPS (risques psychosociaux) puis QVT (qualité de vie au travail) se sont installés dans le champ (lexical) des préoccupations de l’entreprise.

Diagnostic RPS, accords QVT, bien-être au travail, etc. sont devenus des démarches usuelles, voire des fondamentaux des politiques RH. Le fait qu’elles aient été plus ou moins imposées par les pouvoirs publics dans le champ du « dialogue social » n’a, de notre point de vue, pas facilité leur pleine appropriation par le management des entreprises qui a eu tendance à considérer ces sujets comme « du ressort des DRH et des syndicats ».

Or, ce qui se joue derrière ces termes de RPS et de QVT (devenus presque suspects) constitue une vraie question. Le fait est que cette vraie question a pu (et peut encore) être l’otage d’un dialogue social culturellement conflictuel en France, car trop souvent sous l’emprise de « passions idéologiques ».

Si l’on s’en tient à la vraie question, la qualité de vie au travail devrait être un enjeu majeur des politiques d’entreprise au sens où, si l’on considère le patrimoine humain comme un actif stratégique, elle est la première condition de la performance durable, celle qui délivre les résultats d’aujourd’hui tout en créant les conditions des succès de demain.

La QVT résulte en effet de l’environnement matériel, mental et émotionnel qu’une entreprise parvient à proposer à ses collaborateurs. Et cet environnement va être plus ou moins propice à ce que chacun ait ENVIE de DONNER le MEILLEUR de lui-même.

Dans cette dernière proposition, si « meilleur » renvoie tout à la fois à la compétence, au talent et à l’ingéniosité des collaborateurs, « envie » qui renvoie à la motivation et « donner » qui renvoie à l’engagement sont les facteurs incontournable de la durabilité.

Aussi, tout le défi réside dans l’appropriation des enjeux de QVT par les managers. Mais en premier lieu une appropriation du sens avant celle des « outils » et « accords ».

La prévention des RPS est l’un des leviers de la QVT, mais ce n’est pas le seul. C’est même un levier défensif au sens où il focalise sur le « risque », favorisant ainsi des réflexes protecteurs voire des émotions négatives. Dès lors, d’autres leviers axés sur une amélioration proactive du bien-être au travail devraient être priorisés.

Cela pourrait faciliter l’appropriation, voire la réhabilitation des enjeux de QVT.